ИТ проект продвигается вперед весьма сложными путями. Не без сожаления приходится признать, что несмотря на все формальные методологии, широкое внедрение практик управления проектами, все более и более мощные инструменты управления проектами, большинство проектов не вписываются хотя бы в один компонент незыблемой триады: затраты, сроки, качество. Наиболее острые, проблемы возникающие при выполнении проектов, одновременно указывают на пути повышения производительности. Этот опыт можно представить в виде десяти правил повышения производительности проектов.
Правило № 1. График работ - это не поле для политики
Чаще всего важность внимательного определения сроков выполнения отдельных задач и проекта в целом сильно недооценивается. Проектам задаются сроки и графики никак не основанные на реальном понимании возможностей выполнения проекта. Очень часто график проекта задается управляющими, у которых весьма приблизительное представление о происходящем на самом деле исключительно исходя из политических целей. Наверное, сотню раз я встречал ситуацию, когда проект требовалось завершить к такому-то времени, потому что предприятие (или конкретный топ-менеджер) планирует то-то и то-то.
Результат закономерен - конфликты и высокая текучесть кадров. Каждый мало-мальски грамотный происходящее член команды быстро понимает, что проект обречен на провал в силу нереальности заданных сроков. Навязывание нереальных сроков и целей хотя и демонстрирует решительность и 'твердую руку', но наталкивается на громадное сопротивление коллектива.
При разработке графика и сроков проекта, важно уделить достаточное время, чтобы выделить таланты, знание и навыки людей которые будут выполнять задачу, что позволит спрогнозировать стоимость выполнения, расписание задач, количественные ограничения и техники оценки для успешного окончания проекта. Только после этого может быть запущен реальный план, который позволит сотрудникам команды напрячься, но не сломаться.
Правило № 2. Остановка проекта равносильна его смерти
Многие проекты останавливаются по той же причине, по которой останавливается военное отделение, попавшее под снайперский огонь: все прижимаются к земле и боятся пошевелиться. Никто не решается поднять голову, чтобы определить направление огня. С другой стороны, если при этом продолжать лежать лицом к земле, ситуация только ухудшится. Необходимо или двигаться вперед, или же отступать одним из возможных путей. Отсутствие ответных действий ставит отделение под гораздо больший удар.
К сожалению, надо признать, что большинство менеджеров проектов, попав в трудноразрешимую ситуацию, именно так себя и ведут: ничего не предпринимают. Результат оказывается разрушительным: сотрудники раздражаются, команда теряет наработанную эффективность, нерешительность и простои разрушают веру в проект. Более того, в связи с тем, что людям присуще искать смысл в том чем они занимаются, члены команды концентрируются на моментах, не имеющих отношение к делу или же несущественные моменты проекта раздувают до значительных.
Это касается не только членов проектной команды, но и ее руководителей: в подобной ситуации многих руководителей проекта начинает заносить в крайности. Вместо того чтобы хорошенько обдумать, что является наиболее важным, сфокусироваться на целях проекта, пересмотреть приоритеты и двинуться вперед в поисках решения, им начинает казаться, что все становится очень важным. При этом как-то забывается, что если все задачи становятся одинаково важными, теряется направление движения. А правильное решение может быть принято только фокусируясь на целях проекта, анализируя при этом как данная ситуация повлияет на конечную цель.
Правило № 3. Чтобы попасть в цель - надо ее видеть
Достаточно упустить из поля зрения цель проекта, когда приходится разгребать наваливающуюся каждый день кучу мелких деталей. Сражаясь с аллигатором, легко забыть о том, что когда-то первоначально ставилась цель высушить болото. Управляющие проектами бывают настолько затянуты в решение сиюминутных проблем, что теряют общий план и цели проекта из виду. Это незаметно приводит к весьма плачевному результату: выполнение различных задач оказывается не связанным с главной целью. Сотрудники начинают реагировать на сиюминутные необходимости, а не активно продвигать проект к выполнению, а также теряют ощущение того, что важно для проекта, а что нет. Важность каждого конкретного усилия на проекте оценивается по степени того, как оно помогает достичь финальной цели. Руководителю проекта необходимо постоянно спрашивать себя по поводу действий совершаемых командой - приближает ли это выполнение целей проекта или нет. Необходимо также установить показатель измерения прогресса проекта, помня при этом, что прогрессивными могут считаться только показатели, которые измеряют выполнение целей проекта и способны в этом свете оценить важность текущей работы.
Правило № 4. Стандартизация способствует нестандартным решениям
Стандартный набор инструментов и процедур помогает эффективному прогрессу. Однако почему-то менеджеры проектов упорно не хотят следовать стандартным процессам и методикам? Они боятся, что такое следование будет ограничивать креативность. В результате часто происходит так, что менеджер проекта в конце концов обнаруживает себя запутавшимся в жуткой помеси процедур, инструментов управления и техник, требующих значительных усилий для того чтобы совместить их друг с другом. Это только препятствует продвижению проекта.
Наперекор всеобщему мнению, стандартные процедуры способствуют креативности, а не затрудняет ее. Стандартные процедуры дают четкое понимание задач данного проекта, а также конкретные инструменты и техники работы для завершения задач. Такой подход снижает количество информации, которое надо переварить, чтобы справиться с задачей. Стандартизация способствует, во-первых, эффективному логически последовательному выполнению проекта. Во-вторых, лучшей интеграции активности в связи с тем, что участники проекта видят взаимозависимость их работы с работой других участников проекта. Менеджеры смогут более автономно работать, понимая стандарты, которым надо следовать во время принятия решений. И наоборот, когда стандарты отсутствуют, сотрудники будут наталкиваться на разные препятствия, находя их просто на ровном месте.
В-третьих, снижается коэффициент переделок, в связи с тем что стандартизация существенно облегчает возможность использования наработок предыдущих проектов, улучшает коммуникации в связи с тем что все члены команды играют по общим правилам.
Правило № 5. Повторное использование результатов работы
Хотя креативность является важной и нужной, она, к сожалению, часто приводит к изобретению колеса. Проблемы с 'изобретениями' связаны с тем, занимают много сил и времени, снижается общая скорость выполнения проекта. Кроме того, это еще означает и отсутствие грамотной работы с опытом предыдущих проектов, что в конце концов увеличивает сроки проекта.
Повторное использование наработок других проектов дает возможность сконцентрироваться на специфике проекта. Для управления проектами могут быть повторно использованы определенные расписания из похожих проектов, форматы отчетов и формы. С технической стороны могут быть повторно использованы коды, спецификации, шаблоны и так далее. Практику повторного использования необходимо сделать элементом культуры выполнения проектов. Руководителю проектов надо научиться определять, что может быть повторно использовано. Как правило, такое понимание приходит в результате изучения истории выполнения проектов и документации предыдущих проектов.
Версия для печати
