В статье рассматриваются принципы формирования управленческой отчетности о ходе проекта, детализация проектов и подходы к распределению косвенных затрат на проекты.
Принципы формирования управленческой отчетности о ходе проекта
Управленческий учет инвестиций прежде всего должен быть оперативным, то есть информацию о затратах следует обрабатывать практически в день их возникновения. Оперативность учета инвестиционных затрат – важнейший показатель эффективности учета, так как позволяет в любой момент оценить состояние дел по проекту и принять решение о его дальнейшей реализации, приостановке или о продаже недостроенных объектов.
Другое неотъемлемое условие эффективного управленческого учета инвестиций – вовлеченность в него всех специалистов, задействованных на проекте. К ним относятся инженерно-технический состав, проектная группа и бухгалтерия. Это позволит сформировать наиболее полную картину затрат по проекту.
Нужно отметить, что возможности любой системы учета ограниченны, и чем она сложнее, тем менее эффективна. Можно организовать сбор данных и их интерпретацию по любым информационным разрезам, но чем больше таких разрезов, тем выше вероятность ошибочной интерпретации. К примеру, осуществленный предприятием платеж может иметь множество реквизитов: контрагент, сумма, дата, предмет платежа, банк платежа, валюта платежа, проект, по которому осуществляется платеж, статья затрат, вид расходов, ЦФО.
Не каждый платеж можно отнести к конкретному проекту или центру финансовой ответственности, поэтому придется искусственно делить платежи. Даже если для организации учета используются специализированные программные продукты, это лишь упрощает работу с данными, но не страхует от ошибок, которые вносят в систему операторы по обработке первичных данных. Трудоемкость возрастет многократно, а экономическая целесообразность будет ниже, то есть на каком-то этапе может быть утерян их экономический смысл. Обычно руководство компании стремится получить максимально детальную информацию из первичных источников. К сожалению, это не всегда целесообразно, и нужно уметь вовремя остановиться, чтобы не потерять репрезентативность информации.
Детализация проектов
На начальном этапе проекта менеджменту компании предстоит ответить на вопрос: сколько проектов и ответственных следует выделить для реализации строительства завода или цеха. Несмотря на то что универсального ответа не существует, можно привести основные правила, применимые в российских условиях.
Поясним на примере. Поставлена задача – разработать систему управленческого учета инвестиций строящегося завода, при этом должны быть созданы следующие производственные объекты: основной производственный и вспомогательный корпуса, здание склада сырья и компонентов, переходная транспортная галерея, здание склада готовой продукции, здание автотранспортного предприятия, административный корпус.
Кроме того, в корпусах должно быть смонтировано оборудование – от водоочистной станции до трансформаторных подстанций. Каким образом целесообразно выделить отдельные проекты, чтобы эффективно управлять инвестициями? Варианты могут быть такими: строительная часть – один проект, монтаж оборудования – отдельные проекты согласно специфике техники. Второй вариант – вместо одного строительного проекта создать несколько – по числу корпусов.
В таких случаях следует руководствоваться возможностями предприятия: если существует полноценный строительный отдел с грамотными специалистами, то лучше строительство корпусов, складов, административного здания учитывать как отдельные проекты. Преимущество такого решения в том, что руководитель строительства завода делегирует свои полномочия и управленческие функции по реализации проекта, сосредоточиваясь таким образом на решении глобальных задач строительства.
Выделение большего количества проектов может быть пагубным, так как руководить множеством разноплановых проектов трудно. Чем больше руководителей, тем больше времени будет уходить на разрешение споров между ними, на координацию их работы в ущерб основной задаче – реализации проекта как единого целого. Если в компании нет строительного отдела, то строительные объекты следует разделить на основе их сметной стоимости – чтобы вести переговоры с генеральными подрядчиками в плоскости конкретных объектов строительства и выделенных средств. В этом случае в подчинении одного руководителя будут находиться несколько проектов, которыми он сможет управлять.
Подходы к распределению косвенных затрат на проекты
В ходе проектов, связанных с капитальными вложениями, обязательно возникают работы и затраты общего характера (например, представительские расходы, связанные с окончанием строительства завода, командировочные расходы руководителя завода, затраты на создание и регистрацию юридического лица), которые сложно отнести на выделенные проекты. Решение может быть следующим:
– распределить затраты пропорционально стоимости работ на отдельных проектах;
– ввести отдельный «резервный» проект под управлением руководителя проектной группы.
Практика показала, что второй вариант значительно лучше, так как в этом случае руководители отдельных проектов несут ответственность только за те расходы, которыми могут управлять. Как правило, сумма резервного проекта не превышает 5% от стоимости всех капитальных инвестиций.
Версия для печати
